Mennyiben befolyásolja a bér a múzeumi munkatársak motivációját 2020-ban? Mit jelent a 37% és mit jelent a 63%?

Múzeumok Ma 2020

Csordás Izabella
2021-01-13 07:00

MúzeumokMa 2020 országos kutatás előkészítése 2019 őszén indult. Az Előszóban a megfogalmazott célokat,  a Bevezetésben a kutatás módszertanát és a résztvevők körét ismerhettük meg, majd a gazdasági kérdésekre fókuszáltunk. Most a munkabér komplex témáján a sor!

 

Kutatási háttér
A költségvetési nehézségeket előzőekben tárgyaló publikáció-sorozatot most a múzeumi szférában dolgozók anyagi hátterének és motivációjának tárgyalásával folytatjuk. A 2020. november 1-től munkabérré avanzsált közalkalmazotti illetménnyel kapcsolatos vélekedés vizsgálata egyértelműen és szükségszerűen bekerült a MúzeumokMa 2020 ágazati kutatás programjába, akkor is, ha a jogviszonyváltás okozta változás a kutatási program tervezésekor még nem volt sejthető.

 
Adatok a múzeumi bérekről
A 2008 óta tulajdonképpen csak a minimálbér változásával módosuló közalkalmazotti bértábla szerint a legmagasabb garantált bérminimum a J17-es kategóriában bruttó 321.746 Ft, ettől az intézményvezető felfelé eddig is eltérhetett az intézményi költségvetés terhére, ha volt erre kerete.

A fenti adatot érdemes összevetni a KSH 2020-as legfrissebb adatával: 2020 szeptemberében a magyar „bruttó átlagkereset 392 300 forint volt, 8,8%-kal magasabb, mint egy évvel korábban”[1], a 2020. január-szeptemberi időszakban csak a költségvetési intézményekben a bruttó átlagkereset 367.700 Ft. Ez a valós érték közel 46.000 Ft bruttó és 14% keresetkülönbözetet jelent a fiktív legmagasabb garantált bérminimumhoz képest a múzeumi szférában.

 

Hipotézisek
A kutatás előkészítésekor asztalra került több olyan gondolat, amelyeket eddig adatok, felmérés hiányában tényként nem kezelhettünk. Feltételezésünk szerint többtényezős, összetett képet fest a múzeumi szféra megtartó képessége. Többet szerettünk volna megtudni arról, hogy mik ennek az összetevői - a speciális szaktudás miatti kötődés, a tudományos életben való részvétel, a nagy múltú intézmények imázsa, az elkötelezettség, a kötetlenebb munka, amikre gondolhattunk.

Felmerült ugyanakkor az a kérdés is, hogy miért maradnak mégis a szakma szeretetén és a fentieken túl az itt dolgozó munkatársak, ha ennyire kedvezőtlenek a fizetési viszonyok? A kutatás során az erre a kérdésre kapott válaszokat alább közöljük.

 

Feltett kérdések és kapott válaszok
1. Mekkora szerepet játszik a bér a motivációban?
A bér motivációs szerepére a kérdőív a munkatársi, a középvezetői és a felsővezetői szegmensben is rákérdezett. Mind a középvezetői, mind az alkalmazotti körben 63% az átlag, múzeumigazgatói perspektívából átlagosan 9%-kal becsülik fölé a bér szerepét a válaszadók (és megjegyezzük, ezzel kisebb jelentőséget tulajdonítanak egyéb tényezőknek). Sem a korosztályos, sem a nemi megoszlás szerinti elemzés nem mutat szignifikáns eltérést a munkatársak körében a bér motivációalakító szerepét tekintve.

 

 

A középvezetői körben a korosztályos megoszlás szerinti átlagok már jelentős eltérést mutatnak: míg a 20-35, illetve 36-45 közötti középvezetők esetében 66-67%-ban meghatározza a bér a munkahelyi motivációt, addig a 46-55 év közötti középvezetők esetében ez az arány csak 59%.

 

2. Mi lehet a 37%?
Lépjünk vissza ahhoz a gondolathoz, hogy ha tudjuk, hogy a múzeumi munkatársak motivációját átlagosan 63%-ban határozza meg a bér, akkor vajon mi lehet a 37%? Erre kapunk választ a kérdőívnek egy másik kérdéséből, amelyet magára vonatkozóan mind a munkatársi, mind a középvezetői kör, illetve a munkatársi körre vonatkozóan a középvezetői és igazgatói kör is megválaszolt:

A kérdésfeltevés alapja a Herzbergi kéttényezős modell, melynek legfőbb alapvetése az, hogy más tényezők felelősek a munkatársak elégedettségéért és mások a munkahelyi motivációjukért. A fizetés az egyik legtrükkösebb higiénés faktor, mert legtöbbször tévesen motiválásra (vagy kifogásként) használják, ezért a kérdőív a többi megfogható elemet vizsgálta.

 

 

 

A kérdőív kitöltésekor 12 motiváció- és elégedettségalakító tényező sorbarendezésére kértük a válaszadókat. Az első öt helyen szereplő elemek összegzésével elmondható, hogy a munkatársak számára legfőbb öt tényező közé négy higiénés elem és egy motivátor elem kerül:

1. jól és sikeresen végezhető munka (M)
2. jó főnök (H)
3. az észszerű szervezeti szabályok, eljárások (H)
4. a jó munkafeltételek (H)
5. a munkahely biztonsága (H)
 

A középvezetők válaszaiból másféle rangsor alakul ki:

1. jól és sikeresen végezhető munka (M)
2. az érdekes munka (M)
3. az észszerű szervezeti szabályok, eljárások (H)
4. a munka elismerése és méltánylása (M)
5. a munka felelőssége (M)


Az első öt helyen szereplő elemek összegzésével elmondható, hogy a munkatársak számára legfőbb öt tényező közé négy higiénés elem és egy motivátor elem kerül. Azaz túlsúlyban vannak azok a tényezők, amelyek alapvető hiányosságai elégedetlenséget szülnek. A középvezetői körben a legfőbb öt tényező közé egy higiénés és négy motivátor elem kerül. Azaz a középvezetők kifejezetten jól motiválhatóak a fenti elemek által, és elégedetlenségük fő forrása az észszerű szervezeti szabályok és eljárások.

Mindenképpen elgondolkodtató, hogy a higiénés tényezők összesített jelentősége (azaz a hiányok) a munkatársi megítélés szerint magasabb a motivátor tényezők megítélésénél, és ez különbség a középvezetői, az országos múzeumigazgatói és az országos szakmúzeumi igazgatói perspektívában is érzékelhető.

 

 
Mélyinterjúk
A mélyinterjúk keretében 44 múzeumi vezetőt kérdeztünk meg a fentieken alapuló 3 állítással kapcsolatban. A megkérdezett felső- (27 fő), és a középvezetők (17 fő) átlagosan 75%-a könnyen gyakorlati működésre fordította az alábbi állításokat:

 

Hogyan hasznosítaná szervezetében az alábbi megállapításokat?

1. állítás: A munkatársak számára az elégedettség első számú meghatározó eleme, hogy a helyükön érezzék magukat.
„Csakis a párbeszéd lehet a kiindulási pont.”

A fenti állításra a 44 interjúalanyból 36-an válaszoltak gyakorlati gondolatok megosztásával. A legtöbb válasz azzal kezdődött, hogy „teljesen egyetértek”, vagy „egyetértek, én is így működöm”. A kapott gyakorlati ötleteket a következőképpen összegezhetjük: a képességekhez és személyiséghez illő feladatok kiosztása vezetői felelősség, ahogy a visszajelzés biztosítása is, ami jó esetben jutalommal is párosul, de nem feltétlenül. Emellett még két tényező emelkedik ki: a kompetencia, a mozgástér és az információ biztosítása a szakterületen, és a munkatársi bizalom megnyerése, fenntartása – azaz merjen kérdezni a munkatárs, legyen személyes kapcsolat.

 

2. állítás: Az elégedetlenségre elsődlegesen okot adó tényező a főnöki viselkedés és eljárás.
„A jó főnök egy eszköz, nem egy gát, egy határ, egy legyőzendő figura. Az az ember, akivel öröm valamit megvalósítani.”

„Nem könnyű főnöknek lenni”

A fenti állításra a 44 interjúalanyból 32 fő szerint „el tudom képzelni, hogy így van / ez sok esetben igaz”, 6 fő állítja, hogy „nálunk ez nem jellemző / nem veszem magamra / nem értek vele egyet”, illetve 6 fő nem ad érdemi választ.

Azok az interjúalanyok, akik elfogadták, hogy a mondatok 1325 munkatárs előzetes megkérdezésére épültek, és tágabb perspektívát nyitottak a válaszoknak esetenként mint saját intézményük, értékes mintázatot rajzolnak ki az állítás gyakorlati alkalmazhatósága és ezáltal a vezetői fókusz szempontjából. A leggyakoribb válaszok a vezetői nyílt kommunikációhoz (60%) kapcsolódtak – magában foglalva a saját hibák belátásától a kollegák jelzéseinek fogadásán át a visszacsatolásig a kommunikáció különböző aspektusait. A legfőbb említett elemeket az alábbi ábra összegzi.

 

 

3. állítás: Az elégedetlenség egyik legfőbb forrása a szervezeten belüli kiszámíthatatlanság, átláthatatlanság.
„ha semmiféle térképet nem viszünk magunkkal, akkor nem is lehet módosítani”

A fenti állításra a 44 interjúalanyból 9 nem adott érdemi választ, 3 jelezte, hogy esetükben a felvetés nem releváns, így összesen 32 érdemi válasz érkezett az alábbi eloszlás szerint arra vonatkozóan, hogy a fenti állítást hogyan hasznosítanák a megkérdezett vezetők. A táblázatban is látható módon öt olyan téma emelkedik ki, ami 5 vagy annál több említést kapott, ebből egy kerül a megkérdezettek hatáskörén kívül:

1. belső kommunikáció fejlesztése, döntések, bizonytalanság kommunikációja (37,5%)
2. kell egy térkép - projektleírás, munkaterv, stratégia, szervezetfejlesztés (31,25%)
3. folyamatszabályozás, munkaszervezés - átlátható struktúra, egyértelmű feladat- és hatáskörök - minőségmenedzsment (28,13%)
4. vezetői felelősség (18,75%)
5. kiszámítható költségvetés, önálló gazdálkodás (15,63%)
 
Fókuszcsoport
„Ha nem lesz itt pénzügyileg bármifajta változás, szomorú dolgok fognak a múzeumokban történni.”

„Nemcsak igazgató vagyok, hanem néha pszichológus is.”

„jelentős része ezzel a végzettséggel nem nagyon tud mit csinálni”

A fókuszcsoportos beszélgetésekben részt vett 20 felsővezetőt és 9 véleményvezért arról kérdeztük, hogy szerintük mi lehet a 37%: Mivel lehet a munkatársakat a béren kívül motiválni? és Mi az, ami működik, ami pályán tartja az embereket?

A megkérdezettek egységesen azt gondolják, hogy mind a fiatalok, mind az idősebb generáció esetén alapvető kérdés a bér mértéke. A béren túl az alábbi elemeket emelik ki a megkérdezettek:

1. a kiszámíthatóságot, ami így szépen összekapcsolódik a 3. mélyinterjús állítással. Ugyanakkor hozzáteszik, hogy különbség van a generációk között: a fiatalnak egy átlátható, kiszámítható karrierképre van szükségük, egyébként csak ugródeszkának tekintik a múzeumot, míg a 40 év fölötti munkatársak esetében azonban sokat jelent az, amit már eddig felépítettek. Számukra olyan szakmai, kreatív projekteket érdemes adni, amiket végig tudnak vinni.
2. az egyéni érdeklődés támogatását, ami összekapcsolható az 1. mélyinterjús állítással. A válaszadók megfogalmazzák, hogy a munkatársak egyéni érdeklődésének kibontakozása, ennek támogatása a Múzeum jól felfogott érdeke.
3. a munkahelyi légkört, ami összeköthető a 2. mélyinterjús állítással. Többen megerősítették a munkahelyi közeg, az összetartó, figyelmes munkatársi közösség jelentőségét, ahol a nehézségek is megvitathatóak, ahol bizalommal vannak egymás iránt, és önálló feladatokat kapnak a munkatársak. Kiemelik a csapatépítő tevékenységek jelentőségét, amikor a munkatársak közötti kapcsolatok természetesen kialakulhatnak. Hangsúlyosan megjelenik a munkatársakra figyelő vezetői attitűd. Egyértelműen megfogalmazódik az a vélemény, hogy az intézményvezetők feladata és kihívása a munkatársak motiválása.
4. a kiválasztás jelentőségére a vezetők közül többen ráirányították a figyelmet, ugyanis a tudatos kiválasztás során az egyik legmeghatározóbb elem a meglévő csapathoz illeszkedő személyiség. Ennek szem előtt tartásával megelőzhető a korai kilépés.
 

Mi tehát a 37%? - összegzés
A múzeumi szféra bérezési viszonyai aggasztóak. Mi az a 37%, ami mégis képes megtartani a munkatársakat? Mind a kérdőíves, mind a mélyinterjús, mind a fókuszcsoportos beszélgetések egyöntetűen megerősítik azt, hogy ez valóban összetett kérdés, és arra is választ kaptunk, hogy számos lehetőség van.

 

 

A szerző, Csordás Izabella ACCcoach, mentálhigiénés és szervezetfejlesztő szakember, közgazdász – MúzeumOD (Nyitott Világ Bt. ügyvezető)

 

 

[1]Forrás: https://www.ksh.hu/docs/hun/xftp/gyor/ker/ker2009.html

 

MúzeumokMa 2020 kutatás publikációs menetrendje

 

  • 1. Előszó – a kutatás célja, létrejötte, szereplők, percepciók -  2020. november 25.
    2. Bevezetés – a kutatás módszertana, a kutatásban részt vevők köre  - 2020. december 2.
    3. Múzeumok és kihívások  - 2020. december 9.
    4. Mennyiben befolyásolja a bér a múzeumi munkatársak motivációját? 37% versus 63% -  2021. január 13.
    5. Mit jelent a szolgáltatói szemlélet? - 2021. január 20.
    6. A múzeumi működés szükséges reformjai - így látják a vezetők és a munkatársak  - 2021. január 27.
    7. Stratégiai látásmód a múzeumokban - 2021. február 3.
    8. Kik nem látogatják a múzeumainkat, és mit tehetünk a bevonásuk érdekében? - 2021. február 10.
    9. Az országos múzeumok mintaadó és tudományos szerepe  - 2021. február 17.
    10. A minőségi munkavégzésért - a munkatársak fejlesztési irányai  - 2021. február 24.
    11. A múzeumok társadalmi szerepvállalása a közösségek fejlesztésével és az identitás erősítésével  - 2021. március 3.
    12. Fiatalok pályán tartása, megtartása – Miért fontos? Kinek fontos?  - 2021. március 10.
    13. HR- és szervezetfejlesztési kérdések a múzeumi szakmában  - 2021. március 17.
    14. Múzeumok és turizmus. Múzeumok és egyéb kulturális intézmények viszonya - 2021. március 24.
    15. Ajánlások  - 2021. március 31.
Múzeumok Ma 2020 , interjú, muzeológia, múzeum
2020-04-04 07:00